Бюджетирование считается важным элементом управления финансовыми потоками компании, однако многие предприятия сталкиваются с проблемами в его применении. Как сделать так, чтобы процесс бюджетирования стал не просто формальностью, а эффективным инструментом для управления прибылью и расходами?
Суть проблемы: бюджет как формальность
Внедрение бюджета часто воспринимается как окончательная точка, однако многие организации не используют его для активного управления. Ответственные руководители оказываются отстранёнными от процесса, и план-факт анализ превращается в скучное объяснение расхождений, а не в инструмент, позволяющий согласовывать действия с реальными бизнес-показателями.
Чтобы устранить эту проблему, CFO должны предоставить менеджерам инструменты для связи бюджета с их зонами ответственности. Разработка системы, в которой каждая цифра связана с конкретными действиями, – это ключ к более глубокой управляемости.
Что должно быть в эффективной модели бюджетирования?
Компоненты, которые должно включать бюджетирование:
- Драйверы выручки и затрат, позволяющие вносить коррективы на основе реальных факторов, влияющих на доходы.
- Финансовая структура ответственности, обеспечивающая связь между руководителями и финансовыми показателями.
- Регулярный план-факт анализ и внедрение скользящего бюджетирования для актуализации данных и адаптации к изменениям на рынке.
Ключевые элементы, которые не следует включать:
- Общие статьи бюджета без ответственных лиц.
- Цифры, не связанные с драйверами, что делает анализ отклонений затруднительным.
- Слишком детализированные бюджеты без смысловой нагрузки.
Шаги для улучшения управляемости бюджета
Для того чтобы вновь взять управление бюджетом в свои руки, CFO могут придерживаться следующего плана:
Этот процесс требует внимания и координации, но результатом станет улучшенное управление финансами и более глубокая связь между бюджетом и реальной деятельностью компании.
